Planejamento Estratégico: necessário como sempre, ágil como nunca

Escrito pelo Parceiro Sérgio Paiva, Diretor da Ilummini Planejamento e Gestão.

“Quando o ritmo de mudança dentro da empresa for ultrapassado pelo ritmo da mudança fora dela, o fim estará próximo”. Jack Welch, ex-CEO da General Electric Company

Objetivo

Há várias formas de ‘planejar ágil’. O objetivo deste artigo, mais do que descrever metodologias, é o de expor um fio condutor conceitual, familiarizando os leitores com conceitos atuais e cada vez mais presentes no dia-a-dia das atividades de Planejamento Estratégico.

Mudança no ambiente, mudança no plano

Até anos recentes, o mundo parecia muito mais previsível e o futuro podia ser planejado a prazo mais longo. ‘Mapeava-se’ o futuro e ele acontecia com razoável nível de acerto. Foi a época de ouro dos planejamentos estratégicos de 5 anos, chamados preditivos, com revisões anuais e ajustes no rumo, normalmente de forma reativa.

Neste modelo, ainda hoje bastante usado, aplica-se via-de-regra um processo sequencial, longo, de coleta e análise de informações, elaboração top-down de objetivos e metas cascateadas na organização, definição das estratégias, planos de ação, indicadores e métricas de acompanhamento e, finalmente, a implantação.

No entanto, no ambiente tecnológico e de negócios em que vivemos, caracterizado pela incerteza, velocidade de mudanças e complexidade, o planejamento estratégico tradicional e preditivo se tornou pesado e muitas vezes ineficiente e incerto. Uma pesquisa realizada em 2016 pela Harvard Business Review entre executivos americanos aponta que a grande maioria questiona a aplicabilidade do modelo preditivo nos dias de hoje, por considerá-lo rígido, lento e frequentemente implementado de forma parcial, gerando desperdício de recursos, resultados abaixo do esperado e insatisfação nas diversas camadas da organização.

Para muitas indústrias o ambiente de negócios exige adaptar-se de forma ágil à velocidade crescente das mudanças. Exige também a revisão permanente de objetivos e planos para poder aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças melhor do que os concorrentes, continuar a entregar valor às partes interessadas (stakeholders) e pavimentar o caminho do crescimento sustentável no tempo.

É necessária uma nova forma de planejar.

A matriz abaixo ilustra este conceito em função da classificação do ambiente de negócios – simples, complicado ou complexo. Desconsideraremos neste texto os ambientes ‘caóticos’, pois não são a regra para a grande maioria das empresas.

Ambientes simples ou, medianamente complicados, possuem razoável grau de previsibilidade e estabilidade, e apresentam maiores índices de certeza quanto ao COMO fazer, e maior chance de acordo as diferentes partes envolvidas sobre o QUE fazer. Aqui se aplica o planejamento clássico ou preditivo, que pressupõe uma razoável estabilidade, capacidade de prever o futuro e de projetar o negócio 3 a 5 anos à frente.

Porém, considerar que o que funcionou ontem vai continuar funcionando amanhã não é mais uma premissa apropriada em ambientes complexos, voláteis e ambíguos. O aumento do grau de incerteza e o grau de desacordo dos diferentes agentes quanto às decisões que têm de ser tomadas faz com que uma nova abordagem de planejamento deva ser aplicada: o planejamento estratégico adaptativo ou ágil.

O planejamento estratégico continua sendo imprescindível, mas a sua modelagem deve se adaptar aos novos cenários de mudanças.

A tabela abaixo ilustra diferenças de foco, tanto na gestão da organização como no planejamento estratégico, em função do tipo de ambiente de negócios no qual a empresa evolui:

Planejamento Estratégico Ágil

“Um plano estratégico deve responder a mudanças no ambiente. É como construir um prédio em areia movediça. As fundações devem mudar enquanto você avança”. Graham Kenny, CEO Strategic Factors.

Origem

O modelo ágil de planejamento estratégico deriva do modelo ágil (framework agile), usado há anos na gestão de projetos de desenvolvimento de softwares. O modelo integra a premissa de que as mudanças de escopo são frequentes e parte natural do processo.

A sua adoção em outras áreas do negócio, incluindo o planejamento estratégico, é cada vez mais comum. Assim como escopo de um projeto de desenvolvimento de software muda, o ambiente de negócios onde a empresa está inserida também. A velocidade dessas mudanças e a necessidade da empresa se adaptar de forma eficiente e rápida trouxe o ‘Agile’ para dentro do planejamento.

Características

O planejamento ágil tem foco na flexibilidade e adaptabilidade. Entre as suas características temos:

• ciclos rápidos, curtos e interativos de experimentação, avaliações e aprendizados, pilotados por times colaborativos auto organizados e motivados;
• entrega rápida e frequente de valor para os stakeholders: foco em objetivos prioritários que dão resultados rapidamente com revisão e alocação dinâmica de recursos entre os projetos;
• colheita de feedback dos clientes e outras partes envolvidas ao longo do processo, permitindo correções imediatas de escopo ou rumo;
• alinhamento da visão e objetivos dentro da organização;
• aprendizado permanente (‘aprender fazendo’);
• olhar permanente e estruturado sobre a evolução do ambiente de negócio.

“Estratégia não deve ser um exercício acadêmico, mas sim algo que funcione apesar da bagunça e limitações do mundo real”. Brian Cassell, Chief Strategist Officer.

Etapas do planejamento

Como qualquer plano estratégico, o planejamento ágil contempla o estabelecimento de uma visão, objetivos, metas e resultados, assim como o acompanhamento e a sua revisão periódica.

Podemos dividir o ciclo do planejamento ágil em 3 componentes estruturais:

Definição da visão do plano estratégico

Descreve e comunica para toda a organização, de forma tangível e clara, e visão de onde estará no futuro compreendido pelo plano – 1 a 3 anos, por exemplo.

É como um “cartão postal do futuro” onde os colaboradores da empresa entendem e visualizam perfeitamente onde ambiciona estar a empresa.

Foco em poucas prioridades estratégicas

As prioridades estratégicas traçam as linhas de ação que materializam a visão do plano. Dentre elas, escolhemos algumas a serem desenvolvidas nos próximos 12 meses. Não devem ser muitas, para não perder o foco e a eficácia. Os critérios de escolha estão vinculados à geração de valor para as partes envolvidas e à contribuição para o alcance da visão.

Definição de metas claras e específicas – objetivos e resultados chave (OKRs)

Para cada prioridade estratégica definimos objetivos e resultados chave. OKRs expressam realizações e resultados concretos a serem alcançados no período de um ano. São compostos por objetivos qualitativos e metas (ou resultados buscados) específicas quantitativas abrangendo o período de 1 ano com revisão trimestral.

Ciclos trimestrais pilotados por times ágeis

Este é um elemento central do modelo. Os objetivos e resultados chave (OKRs) são desenhados para serem atingidos em um ano, porém a cada 3 meses, todo o processo é revisto, ajustado e pressupõe entrega de ‘pacotes de valor’ para o cliente. No caso do planejamento estratégico, ‘valor’ pode ser um elemento concreto e tangível que aproxime a empresa do resultado final buscado.

Times multidisciplinares são responsáveis por desenvolver de forma iterativa os diferentes OKRs entregando a cada 3 meses os avanços planejados.

A figura abaixo ilustra este ciclo:

• as premissas do plano são reavaliadas trimestralmente para considerar eventuais fatos novos ou mudanças de tendências no ambiente de negócios;
• mudanças detectadas dão origem a revisão ou confirmação das prioridades estratégicas estabelecidas anteriormente;
• os OKRs também podem ser alterados em função dos elementos acima. A cada final de ciclo trimestral, são avaliados os avanços e definidos com clareza pelo time responsável as entregas para o próximo ciclo, em coerência com o resultado final esperado para o OKR;
• as ações de curto prazo de cada ciclo são desenvolvidas e executadas ao longo do trimestre;
• ao final do ciclo trimestral, o time avalia o avanço dos resultados chave, entendendo as falhas no processo e atuando para corrigi-las.

O trabalho dos times é realizado com alto grau de autonomia e foco na entrega de resultados ao final de cada trimestre. Em função dos resultados e das mudanças ocorridas no ambiente de negócios, as prioridades podem ser revistas e os recursos podem ser realocados entre diferentes OKRs.

Os passos descritos acima ajudarão as organizações a administrarem melhor a sua evolução e sustentabilidade no mundo nebuloso e mutável onde atuam, tendo resultados tangíveis ao longo do processo de planejamento, e não após o processo, como costuma ser o caso no planejamento preditivo.

Organização e liderança

Nos próximos artigos, abordarei como a empresa deve se preparar para ‘ser ágil e agir ágil’, dando ênfase aos aspectos:

• organização – como organizar uma empresa ágil. Vamos abordar questões de estrutura, processos e ferramentas;
• cultura e liderança – que tipo de liderança é necessária para tornar uma empresa ágil e perenizar essa forma de atuar.

Referências

Alessandro Di Fiore, “Planning doesn’t have to be the enemy of agile”
Linda Parker Gates, “Agile Strategy: Short-Cycle Strategy Development and Execution”
David A. Lane & Martin Down, “The art of managing for the future: leadership of turbulence”
Dan Montgomery, “Start Less, Finish More: Building Strategic Agility with Objectives and Key Results”, Agile Strategies Press
Matthew Hodgson, “Strategic Planning in Agile”