BSC e OKR, OKR e GPD: afinal, quais as diferenças e qual é a melhor?

Assim como em outras áreas, os caminhos possíveis para um modelo de gestão empresarial também apresentam suas diferentes vertentes. Até porque nenhuma empresa é igual a outra, o que faz com que cada uma se encaixe mais em determinado modelo. Mas sem dúvida é preciso antes de mais nada conhecer o que já existe para sabermos onde nosso negócio se encaixa. Por isso, neste artigo vamos falar sobre as três principais metodologias de gestão: BSC, OKR e GDP. Existe uma “briga” por saber qual é a melhor.

No entanto, a resposta para esta pergunta não é simples assim – pois depende do seu modelo de negócio, dos seus objetivos estratégicos e da cultura da sua empresa. Após entender sobre cada um deles, temos certeza que vai ficar mais fácil analisar qual é a melhor opção para o seu caso.

Para conferir, siga lendo!

O que é um framework de gestão?

Um framework de gestão pode ser definido como um conjunto de técnicas, ferramentas ou conceitos que servem como uma estrutura de trabalho que atua com funções pré-estabelecidas e que podem se adaptar a diferentes situações e organizações. São muito úteis para a definição de estratégias de uma empresa.

São diversos os exemplos que podemos citar como frameworks, como Canvas, SWOT, OKR, entre outros. 

Valorizar a importância de conhecer e ter clareza sobre as metodologias é fundamental para que uma empresa consiga não apenas desenvolver um planejamento estratégico eficaz, mas que atue de fato como uma ferramenta de integração entre os departamentos e de alcance de resultados.

O que é OKR

A sigla OKR vem do inglês Objectives and Key-Results (OKRs, é o correto; apesar de o termo OKR sem o “s” ter se popularizado). Em português, Objetivos e Resultados-Chaves. É uma metodologia ágil de gestão e planejamento que objetiva o atingimento dos resultados desejados a partir de objetivos e metas predefinidas, de forma simples e objetiva.

Os OKRs possuem três componentes:

Objetivo: é o “onde” queremos chegar, sendo caracterizado por ser inspiracional e qualitativo e traduzido pela pergunta “Para onde devo ir?”;

Key-Result: é como saberemos se estamos chegando lá, ou seja, são os mecanismos de avaliação do atingimento de um objetivo, tendo como características serem quantitativos e mensuráveis, traduzido pela pergunta “Como saber se estou chegando lá?”;

Iniciativa: é o que precisa ser feito para garantir que o objetivo seja atingido, também caracterizado como “chave para o sucesso”, traduzido pela pergunta “O que você fará para chegar lá?”.

Ao definir um OKR, adotam-se cadências mais frequentes, por meio de ciclos mais curtos, sendo os mais comuns os trimestrais. Outro ponto fundamental é que os OKRs devem ser transparentes: de cima para baixo, de baixo para cima e multifuncionais.

Onde, como e por que surgiu?

O framework de OKRs foi criado para que todos dentro de uma empresa trabalhem por objetivos comuns. Conforme Peter Drucker, considerado pai da administração moderna já dizia ainda na década de 1950; não basta ter a melhor estratégia se a cultura da empresa não está alinhada através da execução.

Sob esta perspectiva, o OKR foi criado na Intel na década de 1970, por Andy Grove e John Doerr. Em 1999, após uma sessão de benchmarketing, os fundadores de uma pequena empresa chamada Google, passaram a adotá-los como estratégia de gestão e crescimento do seu negócio. Por isso, os OKRs são conhecidos como a metodologia Google de crescimento.

Já não é mais segredo, que os OKRs foram essenciais para o crescimento de outras gigantes como Spotify, Walmart, LinkedIn, IBM, Airbnb e General Eletric.

O que é BSC

BSC ou Balanced Scorecard é um método que possibilita uma visão mais sistêmica da empresa na hora de fazer o Planejamento Estratégico, considerando seus principais processos e frentes e tornando viável também uma análise de suas relações e resultados produzidos.

Com o modelo de BSC a definição de objetivos estratégico é feita a partir de quatro perspectivas fixas, que preveem mensuração e acompanhamento: perspectiva financeira, perspectiva dos clientes, perspectiva dos processos internos, e perspectiva de aprendizado e crescimento.

Dentro de cada perspectiva são inseridos os objetivos estratégicos e, dentro dos objetivos estratégicos são definidas as ações que irão garantir o resultado esperado (plano de ação para execução) e os indicadores para mensurar se os resultados que estão sendo produzidos estão cumprindo o seu propósito.

Onde, como e por que surgiu?

O BSC, como conhecemos hoje, é uma criação dos professores Robert Kaplan e David Norton, da Universidade de Harvard (EUA), apresentada ao mundo por volta dos anos 1990. Os dois partiram do fato de que durante a Revolução Industrial surgiram metodologias de acompanhamento de desempenho baseadas apenas em índices financeiros, o que contribuiu para melhores práticas de gestão, porém…

Era preciso ir além. Dessa forma, os acadêmicos realizaram um estudo para demonstrar que as metodologias já existentes e, voltadas apenas para os números, não eram suficientes na hora de garantir a sustentabilidade de uma empresa. Assim, criaram a metodologia BSC para que fosse possível avaliar e melhorar a performance empresarial a partir de um olhar mais amplo, levando em consideração outros indicadores.

O que é GPD

A Gestão por Diretrizes, mais conhecida como GPD, pode ser definida como um instrumento que visa implementar a Gestão pela Qualidade Total nas organizações.

O Gerenciamento pelas Diretrizes ou, “Hoshin Kanri” como é denominado no Japão, é um modelo que visa disseminar a visão e os objetivos estratégicos da empresa; através dele é demandada a definição das metas e, estratégias que serão utilizadas para atingi-las, também a análise e alocação de recursos, a definição de métricas e indicadores de mensuração e, ações para garantir execução e resultados.

O PDCA (Plan-Do-Check-Act em inglês ou Planejar-Fazer-Checar-Agir em português) orienta o GPD. Ou seja, é um modelo de gestão continuada, onde revisões frequentes e programadas são necessárias para o seu funcionamento e melhoria contínua.

O GPD geralmente é constituído por dois sistemas:

• Gerenciamento Funcional, Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia (Daily Work Routine Management) ou, Gerenciamento pela Organização: responsável não só pela manutenção das operações diárias da empresa, como também por garantir a melhoria contínua.
• Gerenciamento Inter-funcional: responsável pela resolução de problemas prioritários à alta administração, através do desdobramento das diretrizes e seu controle inter-funcional.

Onde, como e por que surgiu?

O nascimento do GPD está relacionado ao movimento da Qualidade Total no Japão pós-guerra, por volta de 1950. Comandado pelo norte-americano W. Edwards Deming, tinha como principal objetivo recuperar o país asiático que havia sofrido muito com a Segunda Guerra Mundial.

Em 1980, os Estados Unidos perceberam o crescimento da qualidade dos produtos japoneses e decidiram que não podiam ficar para trás. Então, pediram que Deming e outros estudiosos trouxessem às empresas americanas o conceito da Total Quality Control (TQC).

No Brasil, até a década de 1980, praticamente não se falava em metas e planos de ação. Porém, na década de 1990, com a estabilidade da moeda e a abertura dos mercados, cresceu muito o interesse sobre modelos de gestão e controle de qualidade.

Assim, o GPD tem sua origem em meio a esses movimentos de gestão da qualidade, com a premissa específica de desdobrar as diretrizes estratégicas em metas que envolvem todos os colaboradores.

O que é um modelo de gestão e porque é importante sua empresa ter um

Basicamente, adotar um modelo de gestão irá garantir que a tomada de decisão da sua empresa siga uma linha lógica e coerente. A coerência nas ações, irá fazer com que a sua equipe trabalhe mais tranquila e, consequentemente, produza mais e melhor.

Quando você precisa fazer algo novo; criar um processo, definir uma campanha e etc, geralmente você busca conhecimento através de livros, artigos e cursos, certo? Mas, o que te dá mais confiança na assertividade das suas escolhas quando você tem que decidir o que e como vai fazer? Benchmarking. O mesmo ocorre com os modelos de gestão; são práticas já testadas e comprovadas, portanto, suas chances de sucesso são maiores.

Além disso, escolher um modelo de gestão não significa estar preso a ele. O modelo funciona como um direcionador mas você pode, e deve, fazer adaptações necessárias e convenientes ao seu modelo de negócio e ao que você deseja construir.

Ao escolher utilizar BSC, OKRs ou GPD, é como se você estivesse contratando um consultor ou um profissional especialista para te ajudar. Você vai ouvi-lo, afinal ele entende do que fala (provavelmente mais do que você), mas você não vai acatar tudo o que ele lhe disser; por que nem tudo vai fazer sentido para o seu modelo de negócio e gestão.

Qual a diferença entre BSC e OKR?

Para falar sobre as diferenças entre BSC e OKR, vamos começar com uma das maiores diferenças entre as duas: o prazo definido para os objetivos.

Por um lado, com o BSC, os objetivos são geralmente definidos a longo prazo, sendo de, no mínimo, um ano, podendo ainda chegar a três ou cinco anos. A partir dessa decisão, é criado o “roteiro” de iniciativas para que as metas sejam alcançadas.

Por outro lado, o OKR propõe algo diferente. São definidos objetivos a curto prazo, com ciclos mais rápidos. Como exemplo de sucesso, o Google adota duas cadências: uma estratégica com ciclo de um ano e outra tática, voltada às equipes dos diferentes departamentos, com ciclos trimestrais alinhados à estratégia.

Essa forma de trabalhar com OKR se mostra eficaz porque se sabe que os objetivos das equipes geralmente variam mais do que a estratégia da empresa como um todo. Por isso, ter metas por trimestre permite que os times corrijam a rota mais vezes ao longo do ano, mas sempre trabalhando de acordo com os objetivos estratégicos do negócio.

Outra diferença entre BSC e OKR é que na primeira todos os objetivos são definidos a partir das quatro perspectivas citadas (financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento). Assim, cada perspectiva gera um conjunto de objetivos a serem atingidos no prazo estipulado.

Já os OKRs não são criados com base em perspectivas pré-determinadas, mas sim levando em consideração o que se mostra mais importante a fazer nos próximos meses, já que a palavra-chave quando se trata de OKR é foco.

Mais uma diferença entre BSC e OKR diz respeito ao processo de alinhamento. Quando falamos de BSC, o que acontece nas organizações é a configuração top-down (de cima para baixo). Ou seja, é a alta liderança quem define as metas para que, em seguida, elas sejam “desdobradas” até chegarem aos colaboradores.

Já no OKR, o processo de alinhamento busca conectar todas as partes da empresa. Quando realizado da maneira correta, os objetivos são definidos a partir da combinação de interações top-down e bottom-up (de baixo para cima). Busca-se envolver líderes, times e os colaboradores na criação dos objetivos e resultados-chave, em uma gestão mais horizontal.

Essa particularidade do OKR contribui para o aumento do engajamento nas empresas, já que, quando as pessoas participam do processo de criação de metas, a tendência é naturalmente se comprometerem com mais afinco para atingi-las. Quando as metas vêm apenas “de cima”, os colaboradores podem se sentir desmotivados, já que nem ao menos suas opiniões foram ouvidas.

OKR é GPD?

Outra confusão comum. Para já responder à pergunta, não! OKR e GPD não são a mesma coisa, apesar de apresentarem pontos em comum. Para trazer de forma mais clara as diferenças entre os dois métodos, vamos mostrar os detalhes a seguir.

Apesar dos dois frameworks terem como premissa fazer com que haja alinhamento entre todos os níveis de gestão da empresa, possibilitando um maior engajamento, há uma diferença em como fazem isso. No GPD, de forma geral, é utilizado o método PDCA já citado, mas sem definição clara de prazos e prioridades. Também ganha destaque o pilar qualidade.

Já quando se fala de OKR, a maneira encontrada para que as equipes andem na mesma direção é estabelecer prioridades e ritmos. Mais do que isso, é tirar proveito de ciclos curtos, como os citados a cada três meses, o que possibilita revisões e correções mais ágeis. Além disso, estabelece um número pequeno de objetivos, o que possibilita priorizar e focar.

Outra diferença está na simplicidade. O GPD, apesar das suas orientações gerais, não propõe de forma clara como definir as estratégias e objetivos da empresa. Por outro lado, a estrutura do OKR é composta basicamente por três pontos: objetivos (objectives), resultados-chave (key results) e iniciativas.

Uma particularidade do GPD é a relação de causa e efeito entre as metas dos cargos mais altos para os mais baixos. Para explicar de forma mais clara, por exemplo, a meta de um diretor tem como causa a meta dos gerentes que respondem a ele. Então, se o diretor não alcançar a meta, uma das causas pode ser a meta de um gerente que também não foi alcançada.

Dessa forma, a estratégia do GPD é unir a alta liderança e a base da empresa a partir de um processo rígido de definição e atingimento de metas. Nesse método, busca-se conduzir a alta gerência a concretizar grandes resultados, para que assim sejam alcançadas melhorias na organização.

No OKR, essa relação direta entre níveis hierárquicos e metas não ocorre. Apesar de também ser um modelo sistêmico, que busca alinhar todos os níveis da organização, traz esse conceito de forma mais flexível, buscando o envolvimento e o engajamento de todo o time de forma mais indireta.

É possível usar BSC e OKR juntos?

Sim, é possível usar BSC e OKR juntos. Os dois métodos podem conviver de forma complementar, a partir da utilização do melhor que cada um deles oferece. O mapa estratégico do BSC, por exemplo, pode ser a base para a definição dos OKRs. Se na sua empresa já se usa o BSC, não é preciso deixar tudo para trás para começar a adotar OKR.

É importante analisar o contexto e as particularidades de cada empresa. Para algumas empresas manter o Mapa Estratégico do BSC, com Objetivos e Iniciativas mostra-se útil. Para outras, o BSC pode estar atrasando a organização por conta da sua certa rigidez, então implementar OKRs pode trazer mais agilidade, foco e engajamento.

Uma coisa é certa: BSC e OKR são frameworks de pensamento crítico (em inglês, critical thinking). Por isso, é importante refletir quais os reais benefícios que o BSC e  OKR vão trazer para a sua empresa hoje. Se por um lado o BSC é mais tradicional, isso não quer dizer que seja ruim. Afinal, ter uma base sólida é importante para qualquer organização. Porém, acompanhar a agilidade atual também é fundamental, algo que os OKRs oferecem.

Dessa forma, a questão BSC ou OKR pode ser transformada em BSC e OKR. Adotar uma solução em conjunto pode ser a melhor ideia, já que o BSC pode ditar a operacionalização dos desdobramentos no nível estratégico até o nível tático, e os OKRs ditar a operacionalização nos níveis operacionais de forma mais detalhada, mas com alinhamento aos objetivos táticos propostos no BSC.

Qual modelo é o mais adequado para a sua empresa?

Enfim, chegamos à pergunta que não quer calar: qual modelo é o mais adequado para a minha empresa? Talvez essa não seja a resposta que você estava procurando, mas a verdade é que não há uma receita de bolo quando falamos em modelos de gestão empresarial.

Diferentes pessoas vão sempre trazer diferentes opiniões sobre a eficácia de cada método, já que cada uma possui trajetórias pessoais e profissionais distintas. Porém, de uma coisa não há dúvida: para definir o modelo de gestão mais adequado, é preciso antes analisar diversos fatores, como o ciclo de vendas, a cultura e o clima organizacional, o perfil da liderança, modelo de negócio, perfil dos colaboradores e incerteza de mercado, além de critérios mais subjetivos.

Para além de discutir as vantagens e desvantagens do OKR, BSC, GPD ou ainda outro modelo de gestão empresarial, é preciso ter clareza de que dificilmente um modelo puro será capaz de atender todas as necessidades de um negócio. Afinal, empresas são organismos complexos que devem ser vistas a partir de todo o contexto onde estão inseridas.

Dessa forma, o que acontece na prática é que, após feito o estudo necessário para a definição do modelo de gestão que será seguido, as empresas fazem adaptações nele para que se encaixe às características únicas do negócio.

Além disso, vale destacar que, apesar de apresentarem diferenças entre si, principalmente na condução dos processos, os modelos de gestão partem de dois aspectos em comum que já se firmaram como imprescindíveis: planejamento e acompanhamento.

Sendo assim, independentemente de quais modelos de gestão sua empresa optar por seguir, para começar a implementar uma cultura baseada em resultados, planejar e acompanhar as metas são ações primordiais.

Para contribuir no processo de adoção ou adaptação de modelos de gestão, pode ser interessante contar com uma consultoria, que nada mais é do que um serviço de diagnóstico de problemas e análise de dados da empresa com o objetivo de fomentar o crescimento do negócio. Com as informações em mãos, gargalos são mais fáceis de serem identificados. Além disso, muitas vezes um olhar de fora consegue ter percepções diferentes de quem está inserido no dia a dia empresarial.

Porém, o mais importante é entender como a empresa funciona, para que assim seja possível encontrar o modelo de gestão que mais pode auxiliar no seu desenvolvimento. Por isso, é essencial olhar para aspectos como cultura organizacional, níveis hierárquicos, comportamento da liderança, processos e esforços de atingimento de metas, comprometimento dos colaboradores, recepção à cobrança e pressão, entre outros. Também é sempre bom lembrar que uma empresa é feita de pessoas e que serão elas quem colocarão em prática a metodologia definida.

Para finalizar, tão importante quanto pesquisar e definir sobre os modelos de gestão empresarial da sua empresa é caprichar na autoconscientização e na conscientização de todos os colaboradores sobre a importância de planejar e acompanhar. Uma liderança que dá o exemplo inspira todos a fazerem o mesmo.

E não menos importante: seja qual for o modelo, ele com certeza exigirá comunicação interna. Assim, nunca menospreze o valor de uma comunicação clara e honesta dentro de uma empresa.

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